Frank Chabert

Frank Chabert

Lecture de 7 min

LE 19 Sep 2017

L'entreprise étendue

Et si les grandes entreprises devenaient des hyper-startups ?

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Et si les grandes entreprises devenaient des hyper-startups ?
Et si les grandes entreprises devenaient des hyper-startups ?

Le 29 Juin, à 8h25, j’écoutais sur France Inter Xavier Niel parler avec lyrisme de son projet Station F, le campus aux 1000 startups, ou des petites startups allaient pouvoir travailler aux côtés de grandes startups comme Facebook ou Amazon.

Si les Gafa sont des startups, ce sont indéniablement des hyper-startups.

Et si le secret de ces entreprises les plus innovantes étaient de facto de savoir rester des startups ?

Alors pourquoi les grandes entreprises traditionnelles ne pourraient-elles pas se « start-upiser » ?

 

Les géants du CAC 40 ont deux grandes faiblesses

A savoir l’aversion aux risques et la faible culture digitale.

Une start-up est une pelotte de risque. Vous tirez sur un risque, et vous en voyez cinq nouveaux apparaître…  Elle se lance sur un pari risqué, et elle va devoir pivoter trois, cinq, dix fois avant d’entrevoir son business model « scalable ». De facto, même pour un capital-risqueur, difficile de modeliser l’espérance du gain sur une start-up en particulier. Or les grands groupes soumis aux règles de la bourse ont besoin de pouvoir mesurer des ROI. Les analystes et autres investisseurs institutionnels ne sont pas des capital-risqueurs. Dans leur logique, racheter une start-up qui a réussi pour la déployer est plus sûr, a minima plus mesurable, que d’incuber milles projets internes (même si de nombreuses startups ne survivent pas au changement de culture de l’intégration dans un grand groupe). C’est là où la culture financière, et par extension la culture de « gestionnaire », heurtent de plein fouet la une culture de l’innovation disruptive. Dans une grande entreprise, difficile de prôner la « disruption à tous les étages » quand l’essentiel du cash provient d’un business model historique bien huilé, quand on a beaucoup plus à perdre qu’à gagner.

 

Difficile de remettre en cause l’ancien monde sans avoir l’impression de se tirer une balle dans le pied

Difficile aussi de valoriser la « prise de risque » inhérente à toute démarche d’innovation quand l’échec n’est vu que comme un échec, sans l’inscrire dans une culture positive de l’erreur et du « test & learn ».

La deuxième faiblesse des groupes est leur schizophrénie : ils vivent dans deux siècles, le 20ème et le 21ème,, , dans une économie pré-digitale et dans un nouveau monde « digital-driven ».  N’étant pas « digital natives », ils voient encore trop souvent le digital comme un outil de plus. Comme si leur process de vente, de production pouvait être quasiment le même qu’avant l’an 2000, avec un peu de digital dedans pour générer quelques gains de productivité et améliorer le service et la relation-client. En même temps, ils voient bien les nouveaux entrants, des startups aux GAFA, disrupter le marché en partant des nouveaux usages et des nouvelles opportunités offertes par la révolution digitale. Il est vrai que ses derniers n’ont rien à perdre !

 

La révolution digitale des grands groupes est avant tout une révolution culturelle

Mais combien de membres de Comex du CAC 40 ont une vraie expertise digitale, au delà d’une certaine technophilie, pour saisir toutes les opportunités industrielles liés à la révolution du big data, de l’intelligence artificielle, des objets connetés ? Et au niveau du middle-management, combien de cadres utilisent au quotidien des outils de travail collaboratif et sont aussi à l’aise que les stagiaires pour comprendre tout ce que l’on peut faire avec un smartphone ?

 

Pour changer de culture et tendre vers un modèle d’hyper-startup, la grande entreprise doit donc arriver à « conjuguer » le meilleur des deux mondes : la puissance et le sens de l’organisation des grands groupes pour « scaler » les innovations qui marchent, et la capacité à oser, à créer, à tester des startups.

 

Cela signifie une organisation moins pyramidale construite autour de business units à taille plus humaine. Des BU qui ont une grande liberté d’innovation, et qui vont pouvoir mieux « border » le risque et faire grandir leurs intra-preneurs.

Des BU qui vont mieux pouvoir gérer cette transition entre « ancien modèle » et « nouveau modèle », en étant au plus près du terrain et des clients.

Des BU qui surtout vont pouvoir innover en se « mixant » avec des talents extérieurs.

La grande entreprise doit sortir de sa tour d’ivoire de trente étages à La Défense pour permettre à ses BU d’investir des lieux de travail « mixtes », inspirés des espaces de co-workings plébiscités par les start-ups et les freelances.

L’entreprise doit se « debunkersiser » : changer de murs et changer de voisins pour changer de culture. Quitter le bunker pour installer ses équipes dans des espaces de travail d’aujourd’hui qui favorisent la mixité, la créativité et la flexibité,  et dans lesquels travaillent aussi des start-ups et des experts indépendants. Dans ces lieux, il devient hyper-facile de monter une « pizza team » pour développer un nouveau projet en mode agile, rassemblant quatre ou cinq salariés de l’entreprise et des freelances hyper-spécialisés dans les nouveaux métiers du digital.

 

La grande entreprise « pré-digitale » non seulement peut mais doit s’« hybrider »

En s’inspirant des nouveaux modèles « digital natives » d’économie collaborative et d’open innovation si elle veut attirer la génération Y et inventer en interne la nouvelle génération de produits et de services qui tueront à petit feu son business historique.

 

Xavier Niel a su transformer une vieille gare en temple de la culture start-up. Et si La Défense se ré-inventait en ville idéale ?

Et si chaque tour de La Défense devenait un nouveau village vertical, où les Grands Groupes vivraient en bonne intelligence avec les startp-ups et les freelances, et où les fablabs domineraient Paris ?

Le Parvis deviendrait le plus grand jardin partagé du monde, où l’air du temps aurait le goût délicieusement vintage d’un monde désindustrialisé…

 

 

 

Frank Chabert

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