Elodie Djegadisvarane

Elodie Djegadisvarane

Lecture de 5 min

LE 01 Août 2018

L'entreprise étendue

Le DRH, de Louis XIV à Kylian Mbappé | XXE

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Le DRH, de Louis XIV à Kylian Mbappé | XXE
Le DRH, de Louis XIV à Kylian Mbappé | XXE

Salaire horaire, troubles musculo-squelettiques (TMS), ultra-spécialisation du travail, respect des cadences, contrôle de la One Best Way, hypothèse de « l’ouvrier partisan du moindre effort »… le verbatim de la période embryonnaire de la RH ne fait pas rêver. Et pourtant, la fonction a opéré son autocritique, à mesure que la perception du travail s’est imprégnée des considérations humanistes, pour se positionner à l’avant-garde de l’entreprise de demain. Aujourd’hui, papy XXE vous compte la douce et belle histoire du DRH, du règne de Louis XIV à celui de Kylian Mbappé !

 

Le DRH, de l’immédiateté opérationnelle à la patience stratégique

 

On pourrait faire les malins en arguant que la GRH est née avec le premier regroupement humain, il y a 100 000 ans. En tirant un peu sur la corde, on vous dira que « regroupement = un leader = gestion des Hommes ». Pourquoi pas, après tout. Les sciences de gestion situent toutefois l’émergence de la RH à proprement parler aux alentours de 1750 car avant la révolution industrielle, l’économie était essentiellement agricole, les métiers spécialisés se résumant à l’artisanat avec des apprentis et des maîtres artisans. Entre 1750 et 1850, le « DRH » était à la tête d’un département mis en place dans la foulée de l’industrialisation pour la paie, le recrutement et, plus largement, la gestion du personnel. L’émergence des syndicats, nourrie par l’agitation sociale conséquente à la sous-rémunération et aux conditions de travail précaires, marquera alors un tournant dans la fonction RH. Le DRH devient le maître de l’opérationnel : il recrute une main-d’œuvre plus ou moins qualifiée, motive, accorde des avantages sociaux, forme, rémunère et évalue. Depuis les années 1970, à mesure que la mondialisation dynamitait une à une les frontières « business », le DRH intégrait le cercle très fermé du top management en s’appropriant le stratégique. S’il ne fallait retenir qu’un seul principe pour résumer son quotidien, ce serait indubitablement celui-là : aligner les aspirations individuelles avec les objectifs de l’entreprise. Parce que l’heure est à l’avantage concurrentiel différenciant, il se concentre sur les actions long-termistes capables de faire de la RH un moteur de performance.

 

Le DRH new age perd la pointeuse et l’observation in situ

 

Les tendances s’enchevêtrent, se cumulent, parfois avec synergie. Mais l’évolution macro-environnementale la plus décisive est sans doute celle des nouvelles configurations du travail. L’intensité concurrentielle appelle à l’hyperspécialisation, et la firme « omnipotente » qui intègre tout ce qui bouge pour couvrir toute la chaîne de valeur de son cœur de métier devient une exception. Résultat : on externalise, principalement auprès des indépendants. Nouveau défi : collaborer avec ces travailleurs « hors de contrôle »… et c’est le DRH qui s’y colle ! Il retrousse ses manches pour dompter l’entreprise étendue : celle dont les frontières sont virtuelles, supposées, théoriques et mouvantes. Le fordisme vole en éclat à la faveur de l’émancipation des iPros (pour « Independant Professionals ») qui détiennent les clés de l’innovation, de la compétitivité… de la pérennité ? Pour le DRH new age, l’heure est à la révolution. Pour ce cadre méthodique biberonné à la super-hiérarchisation, le mode projet et l’agilité de l’entreprise étendue prennent des airs anarchistes ! Heureusement, le numérique vient lui prêter main-forte avec de nouveaux mécanismes de contrôle et de réassurance (messagerie instantanée, Cloud, plateformes collaboratives en temps réel…). Pour revenir à un soubassement théorique, le DRH troque son obédience tayloriste, qu’elle soit assumée ou pas, pour épouser la « théorie Y » de Douglas McGregor, longtemps perçue comme utopiste pour l’omniprésence du préfixe « auto » dans son postulat (travailleurs qui s’auto-organisent, qui s’auto-contrôlent, qui s’auto-motivent…). Changement de paradigme, éclatement de l’espace et du temps, remise en cause du présentiel… le DRH est challengé, c’est le moins que l’on puisse dire. A noter également que le DRH doit travailler maintenant avec non seulement les aspirations individuelles de chacun, mais aussi avec les aspirations collectives de collaborateurs qui veulent vraiment travailler ensemble à l’évolution de l’entreprise. Les DRH doivent donc favoriser l’élan collaboratif, ce qui change profondément l’organisation de l’entreprise.

A la poursuite du bonheur…

 

Parce que les entreprises disputent les mêmes talents, elles enchérissent pour les enrôler, puis pour les fidéliser. Une missionà prioripour le super-DRH, de facto, mais pas de jure, car les experts, surtout s’ils sont indépendants relèvent de la direction des achats, puisqu’il y a bon de commande et tarif négociable. Face à ce paradoxe de gestion, les mordus de l’organigramme prédisent l’émergence du Chief Freelance Officer, excroissance du DRH qui s’apparente à un chargé des relations avec les freelances, à la frontière entre les RH et l’achat, entre le commerce et le marketing RH. Et pour les salariés « traditionnels » ? Le DRH joue au Responsable du Bonheur (on n’a pas trouvé mieux pour Chief Happiness Officer). Ce « métier », qui a pourtant fait un buzz énorme en 2016, ne compte finalement qu’une petite vingtaine d’occurrences sur LinkedIn France. S’il n’a pas pris la forme d’une profession à part entière, le CHO traduit tout de même une certaine prise de conscience des tensions liées à l’évolution de la charge de travail, des sources anxiogènes, des résistances au changement, etc.

Pour aller plus loin

Le DRH devient le Directeur des Réseaux Humains, XXE. (Lire l’article).

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