Elodie Djegadisvarane

Elodie Djegadisvarane

Lecture de 5 min

LE 11 Juil 2018

L'entreprise étendue

Le management du futur sera-t-il vraiment collaboratif ?

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Le management du futur sera-t-il vraiment collaboratif ?
Le management du futur sera-t-il vraiment collaboratif ?

Décidément, le collaboratif est bien le mot-clé de cette décennie. Peut-être faites-vous partie des 75% de Français qui ont déjà eu recours à la consommation dite collaborative ? Appliqué à internet, ce fleuron peut compter sur des mastodontes qui écrasent tout sur leur passage, de Wikipédia à Blablacar en passant par Leboncoin et Zilok. Dans le monde des sciences de gestion, le collaboratif est le qualificatif d’une posture managériale enchevêtrée qui est passée d’une simple concertation formelle en amont de la prise de décision à un véritable « empowerment » de l’individu. L’émergence de nouveaux espaces de coworking au sein même de l’entreprise et l’essor des outils de travail collaboratif invite à un effort collectif qui dépasse désormais les simples relations de coopération pour mettre en lumière une nouvelle intelligence collective et démystifier la fameuse « synergie ». Mais sommes-nous vraiment collaboratifs pour autant ? Quel avenir pour le management collaboratif dans la sphère parfois rigidement hiérarchique de l’entreprise ?

 

Le collaboratif interroge nos modèles managériaux

 

Si la notion du travail est ancrée dans l’Histoire comme fondement de l’ordre social, la question de sa répartition et de sa coordination au sein d’un groupe réduit de personnes continue de se poser au gré des turbulences d’un environnement qui n’a jamais été aussi volatil. Il faut dire qu’avec la spécialisation du travail puis l’hégémonie des technologies dans notre quotidien, la gestion du travail a acquis une nouvelle dimension : il est désormais banal de collaborer, à très grande échelle, à distance, sur un même projet, en mode synchrone ou pas, via des outils personnalisables et intuitifs avec des échanges en temps réel entre les différents protagonistes. Cette tendance à la collaboration et l’expansion marquée des frontières de l’entreprise interrogent nos modèles managériaux, la nature de nos échanges interpersonnels, la prise de décision, la hiérarchie, la gestion des Ressources Humaines. Œuvrer ensemble implique de partager des connaissances, d’échanger des idées, de fidéliser des collègues, d’inciter à la pro-action, à l’expérimentation, à la responsabilisation. Le collectif est en quête de collaborateurs actifs, non-spectateurs.

 

L’informalité supérieur-collaborateur et le scepticisme des patrons

 

Face aux turbulences de l’environnement, les managers appliquent ce qu’ils ont appris et ce pour quoi ils ont été enrôlés : réduire les coûts pour gagner en compétitivité, renforcer le reporting et le contrôle pour se rassurer, limiter la prise de risque pour ne pas « se découvrir », booster la cadence pour gagner en productivité. Résultat : perte de sens, confusion face à la multiplicité des projets, peur de l’avenir, pression des objectifs, désengagement des équipes… Et bien que les organigrammes se soient progressivement aplatis, la bureaucratie persiste. Le personnel est mieux formé, ce n’est pas pour autant qu’il déploie ses ailes. De nombreux outils collaboratifs sont déployés, mais pas utilisés. On peut citer comme exemple l’ échec des réseaux sociaux d’entreprise. D’après l’étude IGS-RH, alors que 58% de grands groupes français ont installé un outil RSE, mais seulement 25% des managers et 17% des employés l’utilisent. Les modèles hiérarchiques sont copiés virtuellement,  les managers qui ont compris qu’à « contexte nouveau, règles nouvelles » nagent à contre-courant, souvent sous le regard réprobateur de patrons qui voient toujours d’un mauvais œil l’informalité supérieur-collaborateur.

Le management collaboratif se définit comme une forme d’organisation solidaire, où chacun est responsable de sa contribution parce qu’elle est identifiable, mesurable, prédéfinie par ajustement mutuel et surtout valorisée à sa juste valeur sans perdre de vue la contrainte économique. Séduisant sur le papier (et même dans le terrain), le management collaboratif sombre sous le poids de la résistance au changement qui peut caractériser certains top-managements.

 

Manager le changement ou changer le management ?

 

Foncièrement paternaliste, le management a par la suite basculé au début des années 1930 vers le directif sous l’impulsion des travaux de Taylor chez Général Motors dans le cadre de la rationalisation du travail et le concept de la One best way. Après la 2eguerre mondiale, l’accent sera mis sur la recherche de la qualité totale avec le concours des travaux de Deming chez Toyota. Àla fin des années 1980, l’intensification de la concurrence va alors imposer le principe de direction par objectifs. Si les modes managériaux ont évolué sur un siècle au gré des évolutions environnementales, ils ont tous reposé sur les principes de la conformité et de l’obéissance au sens premier. Une personne est engagée pour dire ce qui doit être fait, d’autres sont enrôlées pour faire ce qui a été dit. La solution d’hier est donc devenue le problème d’aujourd’hui. Le monde change, et nous y faisons face avec des paradigmes hérités de la fin du 19esiècle qui, rappelons-le, étaient innovants à leur époque. En réalité, la percée du management collaboratif ne peut être qu’une question de temps par le renouvellement générationnel. On comprendra bien vite que l’entreprise n’est pas seulement une somme d’individualités. Les évaluations et objectifs collectifs viendront remplacer les évaluations individuelles pour le plus grand bien de tous.

L’industrie du sport l’a d’ailleurs bien compris. Nous confierons à Claude Onesta, entraîneur de l’équipe de France de Handball dont les exploits mondiaux ne sont pas un secret, le soin de conclure cet article. Voici un extrait de son intervention à l’UNECATEF après un sacre aux championnats du monde de 2009 : « En qualité de sélectionneur, je n’établis pas la liste des 16 meilleurs français, mais la liste des 16 joueurs capables d’obtenir ensemble le meilleur résultat ». Et de poursuivre : « L’idéal est d’avoir en permanence un bouillonnement d’idées qui vont permettre de trouver des solutions auxquelles je n’aurais pas pensé. Je considère que je suis simplement responsable de l’équilibre et des grands principes, mais tout ce qui relève de la situation de jeu appartient [aux joueurs] ».

Sources :

https://www.latribune.fr/technos-medias/pourquoi-les-reseaux-sociaux-d-entreprise-ne-marchent-pas-759450.html

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