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LE 16 Fév 2018

L'entreprise étendue

Interview de Stéphanie Di Maria : Vis ma vie de consultant en conduite du changement !

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Interview de Stéphanie Di Maria : Vis ma vie de consultant en conduite du changement !
Interview de Stéphanie Di Maria : Vis ma vie de consultant en conduite du changement !

Pour rester compétitif à l’ère où les évolutions de la société et les alternatives digitales ont largement bouleversé les usages et les comportements, les entreprises et le management doivent évoluer. Il est crucial pour les organisations de changer, en adoptant une autre façon de travailler. Mais comment ? Digitaliser pour digitaliser ne fait pas grand sens. Nous demandons régulièrement à des experts du digital, et des métiers connexes, de nous expliquer leur métier, pour permettre à nos lecteurs de penser l’étendue de l’entreprise. Au tour de Stéphanie Di Maria, Directrice du Pôle Transformation Digitale et Agile chez Axessio Consuting !

 

Vous avez fait le choix de l’activité freelance : racontez-nous ! 

Axessio Consulting est une société de management de transition et de portage qui fonctionne avec des consultants seniors issus de l’entreprise et du conseil. Selon chaque problématique client posée, nous réunissons les compétences utiles pour mener à bien le projet dans son contexte.

Nous offrons ainsi l’agilité nécessaire au client pour conduire ses changements et nous faisons aussi appel à des experts externes qualifiés pour apporter des compétences complémentaires clés.

 

De mon côté, j’ai vécu ma carrière à 50/50 chez des annonceurs et en cabinets, avec des expériences dans le privé, le public, dans des grands groupes internationaux et dans des PME, en BtoB et en BtoC. J’ai ainsi pu développer une vision large et systémique du fonctionnement des entreprises, dans des secteurs variés, à des postes toujours orientés développement et innovation. Le fil rouge est resté le marketing, la prospective stratégique, et l’accompagnement des collaborateurs dans les évolutions et les projets de développements. C’est ce qui me passionne !

Mon arrivée dans le digital résulte de la prospective. J’ai identifié très tôt que les études marketing, telles qu’enseignées, ne pouvaient servir de base à l’innovation : les raisonnements sur des données passées et présentes, sans tenir compte des évolutions comportementales, technologiques, économiques et plus généralement environnementales en cours, ne pouvaient aider à anticiper le futur. J’ai donc développé mes propres méthodes en reliant le marketing à la prospective. C’est en faisant de la veille, en développant des services digitalisés et en accompagnant des évolutions de métiers, que j’ai identifié dès 2006 les profondes mutations que l’on s’apprêtait à vivre. J’en ai même fait un mémoire en 2008 et j’ai, dès 2009, accompagné quelques entreprises dans leurs transformations liées à l’entrée dans l’ère digitale (voir son profil Linkedin à la fin de cet entretien).

 

Quelles sont les bonnes pratiques pour engager le changement ?

 

Tout projet de véritable « transformation digitale » requiert une prise de recul et une réflexion stratégique de fond. Il doit en ressortir une vision forte et partagée qui va donner du sens pour engager l’organisation et les collaborateurs dans des changements très profonds.

Or, très souvent, pour montrer des avancées rapides en la matière, les entreprises avancent en surfant sur des modes et en implémentant une multitude d’outils. Seulement, entrer par des moyens déconnectés des besoins du marché et de ceux des collaborateurs, c’est le meilleur moyen pour démotiver les équipes et générer des expériences clients négatives !

Dans mes accompagnements stratégiques, j’amène donc mes clients à se poser les bonnes questions, et à réfléchir collectivement sur les transformations à mener pour que leur entreprise puisse rester compétitive à l’aune des mutations de l’environnement. L’implication des collaborateurs et notamment des intrapreneurs et des jeunes talents dans cette démarche est clé. Ce n’est que dans l’appropriation collective de cette vision et par la compréhension par chacun de son rôle dans sa mise en œuvre, qu’une transformation profonde peut se mettre en place avec succès.

 

C’est le fameux adage « La pensée précède l’action ? »  Comment cela se traduit-il selon vous ?

 

Totalement ! J’ajouterais aussi de « ne pas confondre vitesse et précipitation ». On peut en effet constater 2 grandes dérives récurrentes. La première est, comme évoqué précédemment, une accumulation de solutions technologiques supposées apporter des solutions clé en main pour satisfaire aux objectifs de l’entreprise : un CRM pour accroitre la performance commerciale, des MOOC pour acculturer les collaborateurs, des bots pour améliorer la productivité… sauf que les outils ne sont jamais que des outils ! Si on veut de l’appropriation et de vrais résultats, il est indispensable de partir de la vision, des besoins et des usages des utilisateurs finaux, de construire avec les utilisateurs finaux les solutions facilitatrices, et d’accompagner leur implémentation. Donc avoir une démarche « bottom-up collaborative » et non « top-down imposée ». Ca fait toute la différence !

La seconde est le recours excessif au « test and learn ». Les POC – Proof Of Concept- sont indispensables pour accroitre la courbe d’expérience sur des technologies très nouvelles et se développer avec agilité. Pas de débat là-dessus. Mais quand la démarche est utilisée pour définir ou se substituer à la vision stratégique, on montre que l’on ne sait pas où l’on va, on démotive, on perd la confiance de ses équipes, et on voit filer les talents !

 

Le management doit-il lui-même changer ?

 

C’est indéniable, dans la majorité des cas en France. La transformation digitale que je qualifierais plutôt de « transformation agile », repose sur des mutations à la fois culturelle, stratégique et organisationnelle. C’est donc le management qui est en 1ère ligne pour l’impulser.

Or, quand l’acculturation digitale du top management est faible, elle nuit à l’évolution de la vision stratégique et crée des peurs bloquantes. L’acceptation de cet état de fait et l’ouverture à un travail plus collectif pourrait être une réponse. Là, on se heurte à des pratiques managériales peu collaboratives et peu basées sur la confiance. De sorte que l’on se retrouve avec des décisions prises en haut lieu, non comprises, pas toujours dotées des moyens nécessaires pour les mener, faiblement accompagnées et pas forcément pilotées.

De mon point de vue, la notion même de « management » devient obsolète. Je le vois évoluer davantage vers un rôle d’animateur et de facilitateur : un coach agile en quelque sorte !

Selon vous, quels sont les principaux freins actuels au changement ?

 

Je pourrais citer une liste à la Prévert, mais faisons un focus sur 3 grands freins culturels, caractéristiques de notre pays, qui me paraissent vraiment dommageables. Le premier vient de l’éducation reçues de longue date dans les écoles de management. Elles induisent des notions de pouvoir normé, et ont conduit à des organisations pyramidales, à des process très hiérarchisés et à une forte rétention de l’information. Le facteur humain étant quant à lui abordé comme une source de coût et de risques, le management cherche à le minimiser

. Or, pour être compétitif à l’ère digitale, c’est l’agilité organisationnelle et opérationnelle qu’il nous faut, donc des organigrammes plats, des process simples, de la transversalité, de la confiance, de la responsabilisation et une autonomisation des collaborateurs. Autant dire, qu’il s’agit d’opérer un virage à 180° !

Le second frein à l’agilité vient de la culture d’excellence et de l’absence de droit à l’erreur qui lui est associée. Cette culture d’excellence se traduit par des normes de qualité contraignantes, et des solutions plus difficiles à vendre car non compétitives ou faisant abstraction des besoins réels du marché. Nos entreprises ont vraiment à acquérir une démarche plus « data-driven » pour bien appréhender les usages et apporter des réponses mieux adaptées au marché. Quant à la difficile acceptation du droit à l’erreur, elle est bien sûr incompatible avec la confiance, l’autonomisation et l’acquisition d’expérience dont on a besoin.

Le troisième frein enfin vient d’un goût marqué pour la complexité. A l’heure où les expériences sans coutures des Google, Amazon, Alibaba… sont considérées comme les nouveaux standards, il est grand temps de repenser les expériences utilisateurs sur la base de la simplicité et de la facilitation.

Sur ces 3 freins, les entreprises anglo-saxonnes et chinoises par exemple, ont quelques trains d’avance sur les entreprises françaises : fondamentalement pragmatiques et « business oriented », elles sont naturellement mieux organisées pour répondre à l’agilité requise.

Je pourrais aussi parler du « réflexe benchmark » qui rassure mais se révèle être un frein au changement. Pourquoi ? S’ils sont utiles pour l’inspiration et les usages, ils servent en fait souvent de modèles de reproduction. Outre que l’on reproduit ainsi les erreurs des autres, c’est un réflexe « me too » assez peu favorable au changement.

Dernier point que l’on met souvent en avant comme frein au changement : la résistance au changement des collaborateurs. A mon sens il s’agit surtout d’une résultante de la culture managériale évoquée plus tôt. Si celle-ci parvient à évoluer favorablement, ces résistances vont naturellement s’affaiblir. Bien sûr, on aura toujours une minorité de collaborateurs réfractaires. Mais peut-être qu’un traitement individuel pour les aider à trouver la voie dans laquelle ils sauront s’épanouïr est une solution…

 

Comment la nécessité du changement se révèle-t-elle ?  Par la digitalisation ?

 

En quelque sorte, oui. Si l’entreprise n’a pas anticipé l’évolution des usages et des valeurs qui pointaient dès les années 80, c’est par sa baisse de compétitivité, l’émergence d’une concurrence disruptive et la difficulté à garder ses talents qu’elle réalise ce besoin de changement.

Par exemple, les technologies participatives (média et réseaux sociaux, plateformes collaboratives), libératrices de la parole ont eu pour effet de rééquilibrer les rapports de force entre individus et organisations, ont renforcé les exigences clients et assis des modes de fonctionnement beaucoup plus collaboratifs, horizontaux, peer-to-peer.

L’arrivée d’offres de services facilitatrices fondées sur les usages (Google, Amazon …) et accessibles en mobilité a révolutionné l’expérience utilisateur et institué de nouveaux standards. Les entreprises « traditionnelle » sont poussées à se conformer à ces référentiels pour rester dans la course. De nouveaux entrants venant combler des vides, abus ou inefficacités de marché (AirBnB, Blablacar, Uber, Netflix…) ont conduit des filières entières à se restructurer. Aujourd’hui, la tension sur le marché pour recruter ou garder des talents révèle une absence d’attractivité que les entreprises cherchent à compenser en travaillant leur marque employeur, leurs espaces et conditions de travail, etc.

 

Du coup, dans les évolutions rapides engagées par le digital, comment voyez-vous l’avenir de votre métier ?  

 

En tenant compte de l’évolution démographique et de l’acceptabilité sociale, je dirais que dans les 5 ans, nous avons encore à accompagner les changements stratégiques, culturels et organisationnels des entreprises traditionnelles. Passée cette période, les besoins vont sensiblement évoluer puisqu’il faut s’attendre à la disparition des entreprises qui n’auront pas su se transformer et à l’arrivée en des nouvelles générations nativement acculturée au digital.

Les besoins en innovation, analyse et exploitation de la donnée, et accompagnement humain devraient rester d’actualité. Mais la seule certitude que l’on peut avoir à ce stade, c’est de rester en veille permanente sur l’évolution des usages et des technologies, et de cultiver son agilité personnelle pour acquérir en continu les compétences utiles au marché.

 

Les entreprises font de plus en plus appel à des experts indépendants. Quel est votre regard sur la relation client / freelance ? 

Oui, dans le cadre de la transformation digitale et agile, l’avantage de faire appel à un consultant externe, c’est l’apport d’un regard neuf et d’une expertise pour analyser finement les freins et leviers de changement, et identifier la bonne démarche d’accompagnement dans le contexte de l’entreprise. Le consultant externe sera aussi plus facilement écouté qu’un collaborateur interne et pourra faire passer des messages sensibles, parfois compliqués à évoquer quand on est dans l’entreprise.

La « transformation digitale » recouvre pas mal de visions et d’applications. Pour que la mise en relation entreprises-consultants par des plateformes comme XXE apporte un vrai service, il sera utile de faciliter la sélection à travers un système de critères et de recommandations, une forme de certification ou des exemples de use cases réalisés, ou encore de bons algorithmes de matching.

 

Merci Stéphanie pour ces échanges ! Retrouvez-la sur son profil Linkedin :

https://www.linkedin.com/in/stphaniedimattia/

 

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